비전 2020 실현을 위한 프로세스 혁신
비전 2020 실현을 위한 프로세스 혁신
  • 최학순 / 대학발전추진팀장·프로세스혁신TFT 팀장
  • 승인 2007.02.14 00:00
  • 댓글 0
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글로벌 수준의 대학경영 위해 기업회계기준 도입
대학운영 시스템의 변화 모습(1) : 대학행정부문

어떤 분은 프로세스 혁신과 ERP는 행정을 개선하는 것이지, 대학의 핵심활동인 교육과 연구를 잘하는 것과 무슨 관계가 있느냐고 묻는다. 대학에서 교육과 연구활동이 인간의 정신이라면 행정은 육체와 같고, 교육과 연구가 내용이라면 행정은 내용물을 담는 그릇과 같다. 우리는 몸을 이루는 완벽한 시스템을 통해 행동하고 사고한다. 이와 같이 대학에서 행정 운영시스템이 제대로 작동하지 않으면 정신활동과 창조의 영역인 교육과 연구활동이 제대로 작동할 수 없음은 너무나 자명한 사실이다. 우리대학이 추구하는 프로세스 혁신의 기본사상은 대학업무 전반에 걸쳐 잘 설계된 효율이 높은 업무처리 프로세스를 통해 지속적으로 인재가 육성되고 성과가 창출되는 시스템을 만들자는 것이다.

1. 재무회계부문 : 통합 CoA 및 D+1일 결산체제 구축
대학행정의 약 80%는 예산을 집행하기 위한 일, 즉 돈을 쓰기 위한 일이라 할 수 있다. 유심히 우리가 하는 일을 살펴보면 결과적으로 수익과 비용을 수반한다. 조직에서 재무적 데이터의 흐름은 몸의 피의 흐름과 같으며, 도시 수도관의 물의 흐름과 같다. 막히는 곳 없이 투명하게 관리되어 언제든지 정확한 재무상태를 파악할 수 있어야 한다.
우리대학은 그 동안 법인·대학·가속기·산학협력단 등 서로 다른 회계기간과 계정과목, 회계규칙을 사용하여 대학 전체 관점에서 경영상태를 파악하기가 어려웠다.
이에 우리대학은 국내에서는 처음으로 대학의 모든 회계기준을 기업회계기준에 입각한 POSTECH 고유의 표준회계기준을 정립하여 운영하기로 하였다.

서로 다르게 운영되던 법인·대학·가속기·산학협력단 1,731개의 계정을 600개의 통합 CoA(Chart of Accounts, 계정과목)로 표준화 통합함으로써 그동안 수작업으로 집계하던 연결 재무정보를 시스템으로 매우 쉽고 빠르게 산출 할 수 있게 되었다. 물론 교육부·과기부 등 법적으로 필요한 예산 및 결산 보고서는 이전과 같이 제공된다.
현재 D+7일 결산을 D+1일 월 결산체제로 단축함으로써 행정이 보다 효율화되고 비용을 투명하게 관리할 수 있게 되었다. D+1일 월 결산체제 구축은 모든 비용집행 프로세스가 간소화·전자화되고, 구매·인사/급여·시설·연구·학사 등 대학의 모든 업무가 발생즉시 신속 정확하게 마감 정리되는 것을 의미한다.

2. 원가관리 및 수익성 분석
미국의 모든 대학에서는 이미 오래전부터 관리회계에 의한 원가 및 수익성 분석을 하고 있지만 우리나라에서 원가관리를 제대로 하는 대학은 없다. 원가관리는 기업회계기준을 도입하지 않고서는 제대로 시행할 수 없다. 이번에 우리대학은 새로 도입 적용하는 기업회계기준에 의한 통합 CoA 체계에 따라 원가 및 수익성 분석을 할 수 있게 되었다.
원가/수익성 분석의 추진목적은 대학 서비스에 대한 적정가격 산정과 자원배분 및 운용에 대한 재무적 정보 제공에 있으며, 이를 위해 교육·연구·수익자산 부문에 대한 정확한 원가/수익성 정보를 산출하고자 한다.

ERP 시스템은 기본적으로 로지스틱스(구매 등)→재무회계→관리회계의 데이터 흐름을 기본으로 하고 있다. 마지막에 위치한 관리회계(원가/수익성 분석)의 데이터의 원천은 회계전표정보이다. 따라서 앞으로 모든 지출 회계전표에는 Cost Center가 지정된다.
원가 및 수익성 분석은 다음과 같은 비용센터와 손익센터별로 집계·분석된다.
- 비용센터(Cost Center) : 건물별 CC, 교수별 CC, 조직별 CC로 원가가 집계되고 배부된다.
- 손익센터(Profit Center) : 비용센터 중 학과·대학원·연구소 등 수익을 발생시키는 조직은 손익센터로 수익성 분석단위가 된다.
수익성 분석은 학과·연구소·법인 등 손익센터별로 교육·연구·투자·수익자산 등 사업구분 단위로 이루어지며, 각각의 사업구분 단위는 학부·대학원, 발주기관·과제구분·연구책임자 등으로 세분화되어 분석된다. 원가 및 수익성 분석은 재무적인 수치로 계량화할 수 있는 부문에 제한되는 것으로, 논문과 같은 무형의 자산에 대해서는 계량화하지 않는다.

3. 예산관리 : 5분기 Rolling Plan
변경되는 예산관리의 가장 큰 특징은 전략과 예산편성을 연계하여 전략의 실행력을 높이는데 있다. 이를 구체화하기 위하여 5분기 롤링플랜(Rolling Plan)을 도입했으며, 예산편성체계도 사업중심으로 전환하였다. 향후 분기별 롤링플랜을 통해서는 전략의 실행력을 검토하고, 이를 근거로 현실적인 계획을 예산에 반영할 예정이다. 또한 반영된 사업은 별도로 관리하며, 종전의 예산절감 중심이 아닌 사업의 효과에 대해 중점적으로 관리하고자 한다.

4. 물품 및 구매프로세스 표준화
최근 기업에서는 ‘구매’가 기업경쟁력이라고 하여 전략적으로 구매역량을 제고하기 위해 노력하고 있다. 우리대학도 전체예산의 40~50%가 구매관련 예산임에도 불구하고 구매에 대한 부분이 매우 소홀히 다루어져 왔으며, 구매 프로세스나 조직 및 인적 자원 관리에는 거의 투자를 하지 않았다.
인건비·장학금·출장비·자문료·회의비 등을 제외한 거의 모든 것이 구매대상이라 할 수 있다. 지금까지는 이러한 구매활동이 전 부서에서 다양한 방법으로 광범위하게 이루어졌기 때문에 지난 20년간 대학의 소중한 자원들이 데이터로 관리되지 않고 축적되지 않아, 자원을 공유하여 활용하거나 재정계획 수립, 투자결정 등 의사결정 자료로 활용하기가 어려웠다.

ERP를 통한 구매 프로세스의 주요 변화 모습은 다음과 같다.

첫째, 구매행정의 효율화를 위해 가장 먼저 물품표준화 작업을 실시했다. 물품표준화는 지난 2년간의 거래물품 4만 7,500건을 대상으로 품명표준화한 결과 1만 4,600건으로 축소했으며, 상세 사양 표준화를 완료했다. 앞으로도 계속 물품표준화 작업을 진행하여, 표준화된 물품으로 발주토록 할 예정이다.

둘째, 모든 구매 결재업무를 온라인상에 구현함에 따라 신속한 의사결정으로 구매 Lead Time을 단축토록 하였다.

셋째, 기 운영 중인 전자입찰 시스템(POSBID)과 외부 전자상거래(eNtoB) 시스템을 Real Time으로 연동했으며, 전자계약과 전자세금계산서 발행을 시스템에서 처리토록 하여 거래업체 방문 최소화, 물류비용 감소, Paper-Less를 실현하게 되었다.

넷째, 구매발주(PO, Purchase Order)는 그동안 소액 연구비카
드 구매와 같은 경우 구매발주 프로세스 없이 전표처리로 물품구매대금 지급이 가능했으나, 30만원 이상의 카드구매 물품에 대해서는 반드시 PO를 생성하여 정산 처리해야 한다는 점이다.

다섯째, 연구물품 구매시 연구원(대학원생 포함)이 직접 구매요청 및 구매발주를 생성하여 연구책임자에게 승인 요청할 수 있으며, 입고 및 정산처리는 소속학과 구매담당이 처리토록 하였다.


5. ERP 업무처리의 원칙
ERP 업무는 원칙적으로 사실의 발생시점에 발생장소에서 발생한 그대로의 상태를 기록하는 것에 의하도록 설계되어 있다. 그리고 한번 기록한 것은 다른 부분에서 재입력하지 않고 업무관련자 사이에 정보를 공유하여 활용하는 것이 대원칙이다. 따라서 앞으로는 소액구매, 카드사용 내역 등을 미루고 모아서 처리하지 말고 원인행위자 또는 원인행위 부서 완결형 업무처리 원칙으로 발생시점에 정확하게 해당 업무를 처리해야 한다.


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